Inimene õpib kogu elu. Üks kiiremaid õpetajaid on kriis, aga nende õppetundide emotsionaalne ja ka rahaline hind on selges seoses sellega, kui palju on panustatud kriisivalmiduse loomiseks. Lisaks on kriisil kalduvus paisuda – tegevusriskidest saab kiiresti mainerisk, mis võib kehva kommunikatsiooniga süvendada veelgi riske ettevõtte põhitegevusele.

Kriisi läbi teinud ettevõtted vastasid Deloitte’i riskihalduse uuringus, et tulevikus teeksid nad teisiti kolme asja: panustaksid rohkem kriiside eri stsenaariumite tuvastamisse (34 protsenti), rakendaksid õigeaegselt ja jõulisemalt kommunikatsiooniplaani (29 protsenti) ja suhtleksid tõhusamalt oma töötajatega (29 protsenti).

Lühidalt võib need valusalt saadud õppetunnid kokku võtta ühte sõnasse – ettevalmistus. Vaid pooltel uuringus osalejatel olid kaardistatud riskid ja pandud paika tegevusplaan kriisi korral. Iga ettevõte peaks mõttes läbi mängima ja kirja panema oma potentsiaalsed riskid ja koostama tegevusplaani, mis nende realiseerumisel ellu viiakse. Samuti tuleks ennetavalt kokku leppida, kuidas toimub kriisikommunikatsioon.

Suurte riskide puhul on mõistlik teha eraldi kriisikommunikatsiooniplaan, käia läbi oma põhisõnumid, mõelda, kes on see inimene, kes võiks kriisi puhkemisel ettevõtte väravas ootavate telekaamerate ette astuda. Ja kaaluda, kas tal on selleks piisav ettevalmistus. Tõeline kriis söövitab närve ja parem oleks, kui juhi esimene etteaste meedias ei peaks olema tõeline katsumus, sest oskustest tuleb puudu. Ja seda olukorras, mis on niigi keeruline.

Kuidas toime tulla ootamatu kaamerate tulvaga

Suurema kriisi korral saab aeg uue mõõtme. Ühtäkki võib sinu ettevõttes toimuvast olla huvitatud kogu Eesti meedia, sotsiaalmeedias jagatakse massiliselt “ekspertarvamusi” ja siseinfot ning kogu selle info asümmeetria tõttu on suur väljakutse hoida enda infot esiplaanil.

Oma kontrollitud ja selge info ning sõnumite jagamisega tuleb tegutseda kiirelt, küsimus on siin tundides ja minutites. Aga samas tuleb jääda mõistlikuks ja rahulikuks, leida tasakaal paanika ja madala profiili hoidmise vahel. Selleks on vaja juba eelnevalt määratleda, kes on ettevõtte kriisigrupis, millised on eri kriisistsenaariumite mõjutatud osapooled. Luua rutiinid, kuidas ja millise regulaarsusega infot jagada maja sees ja meedias, millistes kanalites on oluline olla kohal.

Ja mida üldse öelda, kui olukord on hull? Avatud, selge, faktidel põhinev ja empaatiline kommunikatsioon on siis tähtsam kui kunagi varem. Raskes olukorras on toeks ettevõtte väärtused, millest lähtuda nii otsuste tegemisel kui ka kriisiaegsetes sõnumites, kus vahel on asjaolud selgitamisel ning kindlaid teadmisi vähe.

See unustatud sisekommunikatsioon

Üks õppetunde, mida kriisi läbinud ettevõtted tulevikus teisiti teeks, on läbimõeldud sisekommunikatsioon ehk see, mida räägitakse oma töötajatele. Kas nad peaksid lugema oma ettevõtte probleemi kohta uudiseid skrollides? Ei. Nemad peaksid esimesena teada saama, mis on juhtunud ja mida ettevõte teeb olukorra parandamiseks.

Teiseks on vaja töötajatele edastada info, mida nemad ise peavad tegema. See info on vajalik mitmel tasandil. Peale elementaarse turvalisuse tagamise annab see kindlustunde, et ettevõte väärtustab oma töötajaid ka keerulisel ajal. Lisaks muutuvad kriisi korral kõik töötajad potentsiaalseteks infoallikateks nii sotsiaalmeedia, aga võimalik et ka uudismeedia kaudu. Kui neil pole selget infot, on ruum avatud spekulatsioonidele.

Kõik see taandub juhile, kes peab olema otsustav ja oma inimesed kriisist läbi juhtima. Seda on palju parem teha, kui see on mõttes läbi mängitud. Lisaks on juhile oluline teada, kuidas käituvad tema inimesed kriitilises olukorras. Kas võtmetöötajate närvid peavad vastu ja juhtimisahelad toimivad?

Kriisi valida ei saa, aga valmisolekut saab

Kahjuks pole võimalik kriisi valida. Ettevõtte põhitegevus pakub mitmeid tõenäolisi võimalusi, aga elu on kirjum. Kriisid võivad olla üha enam kardetud küberrünnakust ootamatu surma või muu keerulise juhtumini.

Iga kriis on ka oma nägu. Kriisist rääkides ei ole küsimus selles, kas seda on oodata, vaid millal ja millisena. Kunagi ei toimu kriis täpselt sellisena, nagu ette valmistatud plaanis kirjas on. Aga iga samm selle läbi mõtlemisel, kaardistamisel ja harjutamisel aitab kriisist siiski väiksemate kahjudega läbi tulla.

Ettevalmistuse ignoreerimise hind võib olla oodatust suurem. Deloitte’i uuringus osalejatest 30 protsenti ütles, et nende kriisikogemuse järel taastus maine vähem kui aastaga. 16 protsendil võttis see aega neli ja enam aastat. Kui palju oled sina valmis taastumiseks aega andma? Variant on ka tegutseda kohe ja panustada korralikku ettevalmistusse.