Eestlaste tehnoloogiafirma jõuline laienemine Poola, Leetu ja Saksamaale on olnud edulugu igas mõttes. Laienemist on saatnud algusest peale töötajate kõrge rahulolu ja entusiasm riikide üleselt. Inimesed on muutuste suhtes uudishimulikud, ümberstruktureerimisi on tervitatud kui arukaid otsuseid.

Kohe peale ühinemisi asuti proaktiivselt koostööle. Insenerid ja turundajad töötavad käsikäes uute toodete loomise kallal. Finantsjuhi algatus kulude kokkuhoiu ja uue raporteerimissüsteemi osas võeti kõigi poolt täie mõistvusega vastu. Ühinemiste tulemusena tekkinud uus kultuur kujutab endast justkui maagilist segu kõikide ettevõtete parimatest omadustest. 

Kuid tõde on …

Sellist ettevõtet ei ole olemas. Tegemist on AI fiktsiooniga muinasjutulisest asjade käigust. Mitte et mõjusat kokkumängu ja uudishimulikku muutustega kohanemist poleks võimalik saavutada. On! See nõuab aga teadlikku tegelemist ja kannatlikkust. Kultuuri ehitamine ja hoidmine ei saa olla vähemat kui tippjuhi olulisim prioriteet, sest see on tuum, mis inimesi koos hoiab ning eesmärkide elluviimisel tegutsemisstandardid seab ja äri toetab.

Näen oma töös iga päev, et tegu on hardcore juhtimisülesandega, sest iga liigutus kannab moel või teisel sõnumit väärtustest – mis on aktsepteeritav ja mis mitte. Ja kus on mängus inimesed, on paratamatult tegemist terve müriaadi asjaoludega, mida on vaja kas kinnistada või aktsepteerida, teinekord hoopis ignoreerida, targalt ennetada või kuhu viivitamatult sekkuda. Kindel kultuur teeb valikud lihtsamaks.  

See, mis ühinemiste, omanike vahetuse ja igasuguste ümberkorralduste käigus enamasti tüli tekitab, peegeldab tegelikult loomulikke psühholoogilisi seaduspärasusi, mille eiramine võib valusalt maksma minna, kuid mille teadlik juhtimine annab ärile tugeva eelise. Viin teid selle mõistmiseks väikesele tuurile inimpsüühikasse. 

Sise- ja välisgrupp

Esiteks on meile loomuomane lahterdada inimesed omadeks ja võõrasteks, sise- ja välisgrupiks. Omade ehk enesele sarnaste suhtes evime positiivsemat vaadet ja mitmekülgsemat pilti ning tunnetame tugevat ühisosa. Seda kinnistavad edukalt näiteks rituaalid nagu regulaarsed koosolekud ja ühisüritused, aga ka suhtlusviis, naljad, sarnane riietumisstiil, hobid jne.

Välisgrupi tegelastesse, kes on teistsuguse taustaga, teevad erinevat tööd, näevad võõrad välja jne, suhtume instinktiivselt ettevaatlikult ja skeptiliselt. See ürgne mehhanism on inimesi aegade algusest saadik hõimuna turvaliselt koos hoidnud ja ohtlike kavatsustega võõraste eest kaitsnud.

Niisugune automatism organisatsioonikultuuris tähendab aga üheotsasõitu polariseerumisse, mis on kriitilise mõtlemise ja sisulise koostöö üks suurimaid vaenlasi, sest toidab küünilisust, vastandumist ja ühetaolist mõtlemist. Ilmselgelt ei ole ettevõtte laienemisel sihiks stagnatsioon, vaid ikka arenguhüpe ja kasv, sestap ei tasu alahinnata inimeste meelsuse jõudu. Ja kuna grupitundega käivad alati kaasas ka nakkavad emotsioonid, siis jõud on seda suurem.

Vastandumise ennetamiseks ja ületamiseks ei ole teadaolevalt paremat viisi kui üksteise mitmekülgsem tundmaõppimine ning vajadustest pildi ette saamine. Enamasti selgub, et selle kõrval, mis on valesti, eksisteerib alati ka kandev ühisosa, mille pealt on võimalik koos lahendusi leidma asuda.

Õigupoolest ainult ühisosa äratundmine võimaldabki lahendusteni jõuda, olgu selleks ühine mure, rõõm või eesmärk. Teinekord selgub ka, et mõni inimene ei klapi kultuuriga kohe kuidagi ning sel juhul ei maksa teede lahkuminekuga viivitada. 

Teiseks salakavalaks komistuskiviks on meie naturaalne kalduvus täita lünki ja luua seoseid, sageli irratsionaalseid.Kui näiteks juhtkonnalt saabuvad ettevõtte käekäigu ja tuleviku kohta ebaselged või vastuolulised sõnumid, käivitub ajus automaatselt enesele arusaadava tervikpildi kokkupanemise protsess, seda lähtuvalt oma elukogemusest, rollidest ja suhetest. Sest meil on vajadus põhjus-tagajärgseoste ja kooskõlalisuse järele. Need “tõed” kipuvad levima ja koonduma ning hakkavad kultuurile kontrollimatult tooni andma.  

Teeme ühe katse. Vaatame, kuidas see sinuga liimub. Mis siin kirjas on?

_ I_  M

Kui tulid esimesena sõna liim peale, siis allusid sa ladusalt praimimise efektile, sest olin sind eelnevas lauses sõnaks ette valmistanud. Võisid lugeda välja ka piim, riim, kiim, silm, sirm vm, aga võib-olla hoopis Siim, lähtuvalt kontekstist, mis on sulle hetkel lähim. Infovoogu tuleb selgelt suunata ja inimesi häälestada, sest lüngad täituvad niikuinii.

Jõud peitub tegutsemises

Kolmas seaduspära puudutab õppimise klassikat: eeskuju nakkab. Juhi olulisim vastutus on käituda organisatsioonikultuuri suursaadikuna. Eeldades oma inimestelt näiteks proaktiivsust ja katsetamisjulgust, on vaja eelkõige ise nende väärtuste järgi reaalselt elada ning innustada igapäevaselt ka teisi.

Sõnal on küll suur jõud, ent mõju loomisel on eriline koht reaalsel tegutsemisel. Veelgi enam – kui sõnad ja teod ei ole omavahel kooskõlas, jõuab sõnumina kohale igal juhul signaal käitumisest, samas kui sõnas väljendatu devalveerub pöördvõrdeliselt. 

Niisiis ei tee juhina sugugi paha võtta ette kriitiline sissevaade ja küsida endalt kolm küsimust:

• Milliseid keerukusi on meie organisatsiooni väärtused aidanud mul lahendada?
• Millised olukorrad on pannud väärtustega kooskõlas tegutsemise proovile? 
• Mida saan ja kavatsen endas arendada, et väärtusi enamgi ellu rakendada?  

Hästi, aga mida see kõik praktilises elus tähendab? 

Organisatsioone nõustades oleme tähele pannud, et kasulik on mõtelda ja tegutseda kolmes etapis, olgu tegemist uue strateegia elluviimisega, ettevõtete laienemise/ühinemisega või mõne muu muutusega. 

1) Enne muutust või selle alguses on peamine rõhk DNA-st ehk kultuurist arusaamisel ja selle ajakohastamisel. Milline kultuur aitab parimal moel strateegiat ellu viia? Milline väärtuste komplekt kirjeldab kõige paremini, kuidas asjad tehtud saab, mismoodi suhtlete ja kuidas toimub areng? Ja kuidas see igapäevaelus väljendub?

Teine teravik tasub suunata muutuse elluviimise ettevalmistamisele, mis tähendab teadlikkuse ja oskuste arendamist muutuse juhtimiseks. Kas juhid ja võtmeisikud on paadis? Kuidas on seis juhtimiskvaliteedi ja järelkasvuga? Milline on muutuse tähendus inimeste jaoks? Kuidas nad muutustest võimalikult sujuvalt läbi juhatada? Kuidas targalt kaasata?

2) Muutuste protsessi ajal vajavad lahendamist peaasjalikult jooksvad kommunikatsiooniküsimused ja kinnistamist teadlikkus, mida inimesed muutusega toimetuleku eri etappides vajavad. Enamasti ilmutab end ühe või teise nurga alt ka muutumisimmuunsus ehk nähtus, mida iseloomustab vastuolu muutuse soovi ja reaalse käitumise vahel. Inimesed võivad tööprotsesside digitaliseerimise vajadusele kahe käega alla kirjutada, kuid igapäevapraktikas uuendust sugugi mitte sama entusiasmiga tervitada. Sammhaaval häkkides on võimalik aga takistustest üle saada. 

3) Muutusega kohanemisel on oluline hoida ja arendada organisatsiooni mainet, sealhulgas tööandja kuvandit, ning jätkata kultuuri ehitamisega – kuidas väärtused igapäevaelus rakenduvad ning mismoodi seda mõõta. Ei maksa unustada, et muudatused väsitavad inimesi, sestap on kultuuri kinnistamisel kahtlemata omal kohal ka energiat koguvad ja inimesi ühendavad ettevõtmised. 

Kõik algab teadvustamisest

Millele on võimalik sõrm peale panna, sellega saab ka tegeleda. Tugev ja väledat kohanemist võimaldav DNA ei teki ega püsi iseenesest, vaid vajab teadlikku kujundamist. Kriiside ületamisel pole tugevamat valuutat kui tugev juhtimiskultuur. Seega on kultuuri ehitamine ja toitmine juhtimisülesanne nr 1.