Miks tuleb kolme tütre isa ära edukast suurfirmast, kus tal on hea palk ja mõnus töö? See pole kaval mõistatus, vaid just nii juhtus Šimo Brtaniga, kes töötab nüüd LeverUPi Horvaatia osakonna äriarendus- ja müügijuhina. Pikemas usutluses räägib Šimo, kuidas otsustas mugavustsoonist välja murda ning mis teda uue töökoha juures võlus.
Horvaatia pealinnast Zagrebist pärit Šimo on töötanud erinevates rahvusvahelise taustaga tarkvarafirmades, kus ta on aidanud võtta kasutusele uusi tehnoloogiaid ja oma äri digitaalselt ümber kujundada sellistel juhtivatel ettevõtetel nagu EE Mobile, British Telecom, Proximus Belgium, Telefonica Germany, Elisa Oyj, Luminus Belgium ja BBC News.
LeverUP Consulting, kus Šimo nüüd töötab, on maailma suurima kliendihaldusplatvormi Salesforce’i partnerettevõte. Horvaatiast alguse saanud firma on oma pilgu seadnud Eestile ning avas aasta algul esinduse Tallinnas Rotermannis.
Šimo, viimasel kümnendil oled karjääri teinud nii kliendihaldurina kui müügialal, aga alustasid hoopis tarkvarainsenerina. Kuidas see üleminek juhtus?
Olin alati unistanud tööst, mis poleks kui töö, vaid osa minust. Mäletan, et keskkooli ajal kulus pühapäeva pärastlõuna tihti masetsemisele, kuna teadsin, et järgmisel päeval tuleb kooli minna. Tahtsin, et tööga nii poleks.
Tõesti, üle kümne aasta tagasi töötasin firmas, mis tegeles pangandustarkvaraga. Taipasin, et midagi jääb vajaka – tarkvarainseneri töö oli nürivõitu ja mul polnud midagi ühist kolleegidega, kes koodimisest vaimustusid. Samastusin hoopis klientidega, kelle probleemidele lahendusi leidsime.
Niisiis hakkasin mõtlema, kuidas saaksin tööle ärinõustamise valdkonda. Kohtasin üht ülikoolituttavat, kes töötas McKinsey & Company konsultatsioonifirmas – nad tegelesid suurfirmadega. See avaldas mulle muljet ja tekkis isu samuti konsultatsioonifirmasse tööle minna – aidata klientidel asju ümber kujundada, digitaliseerida, muuta protsesse tulusamaks.
Siis sain ägeda võimaluse liituda start-up’iga, mis toona mühinal kasvas. See andis mulle võimaluse töötada rahvusvaheliselt: peakorter Londonis, kontorid Sidneys, New Yorgis, Singapuris, San Franciscos jne. Sain võimaluse töötada suurfirmadega ja kohtuda igasugu inimestega, õppida neid tundma.
Mida sa suurfirmadega koostööd tehes õppisid?
Tehnoloogiaga on palju probleeme, aga enamasti annab neid lahendada. Suuremaks probleemiks on inimesed. Suurte projektide juures on nii palju huvitatud osapooli, kõigil oma agenda, et sellest ei pruugi alati head nahka tulla.
Meie eelmine tegevjuht ütles, et töötame valdkonnas, kus hallipäised mehed müüvad hallipäistele meestele. Staaž loeb. “Šimo, sina oled noor, aga kiilakas, nii et sobid hästi,” ütles ta. Õppisin mõtlema, nagu klient mõtleb, nägema olukorda nii, nagu tema seda näeb. See aitab kliendile läheneda. Kui näitad, et saad temast aru ja mõistad ta muresid, siis aitad tal ka sinust aru saada.
Tegin seda umbes kaheksa aastat – töötasin suurfirmadega, üritasin nendega koos äri kasvatada, aitasin neil olla edukas. See oli väga põnev teekond. Olin selles ettevõttes 40 esimese töötaja seas ning aastate jooksul kasvasime kümnekordseks. Kasvasin koos firmaga ja õppisin sealt palju, aga lõpuks jõudsin tasemele, kus hakkasin mõtisklema, mis võiks olla järgmine samm. Kus saaksin kõik need oskused proovile panna, mille olin omandanud?
Ja vastuseks oli LeverUP?
Tahtsin positsiooni, kus saaksin kiiresti muudatusi teha – et mu tööst oleks kohe kasu. LeverUPis on see võimalik.
Kui kohtusin Daria ja LeverUPi tiimiga, klappisime kohe hästi. Mind hämmastas, kui otsekohesed ja autentsed nad on. Olen kokku puutunud nii paljude erinevate isiksustega, aga üllatav oli kohata kedagi, kes ei kanna “maski”, kellel pole salajast agendat ega varjatud tagamõtet. Nad on väga avatud, väga läbipaistvad – see oli värskendav.
Pole kerge lahkuda edukast rahvusvahelisest ettevõttest ja liituda alles alustava start-up’iga. Mis sind seda tegema veenis?
Loomulikult on selline muudatus riskantne, eriti kui sul on pere ja kolm tütart. Võtsin paar kuud mõtlemisaega ning kaalusin seda nii isiklikust kui professionaalsest perspektiivist.
Taipasin, et olen parem isa ja abikaasa, kui pühendun tööle, mis esitab mulle iga päev väljakutseid ja sunnib mind arenema. Kui väljakutseid ega arengut pole, tunnen, nagu mu hing närbuks. See võib kõlada dramaatiliselt, aga nii juhtub, kui hakkan ennast liiga mugavalt tundma. Vajan põnevust, väljakutseid, midagi, mis mind mugavustsoonist välja tõukaks. See oli põhiline põhjus. Õnneks oli mu abikaasa väga toetav.
Mainisid, et tahtsid proovile panna oskused, mille suurfirmas omandasid. Mida see tähendab?
Tahtsin seekord olla üks juhtidest ja korrata edu, millest varem ainult osa sain. Eduga tuleb ka preemia: tunnustus ja loomulikult raha. Suures firmas on lihtne vastutusest kõrvale hiilida. Asjasse on segatud poliitika, otsustusahelas on rohkem inimesi. Väikeses firmas toimub kõik kiirelt. Kui teed vea, pead kohe vastutama.
Mis veel suurfirmat start-up’ist eristab?
Kultuur. Väikeses ettevõttes saad kõigiga läbi, tead inimesi nimepidi. Väga harva juhtub, et suurfirmal õnnestub säilitada kultuuri, mis neil algul oli. Kui ettevõte kasvab, satub firmasse igasugu inimesi. Värbamisel oled paratamatult sunnitud latti langetama – täiuslikku kandidaati on pea võimatu leida. Headest inimestest on alati puudus.
Kuidas siis kultuuri hoida, kui ettevõte kasvab?
Kõik algab tipust. Ma arvan, et tuleb olla autentne. Tuleb paika panna visioon, mis on piisavalt ambitsioonikas. Kui juhtkond seda visiooni usub, siis saab seda edasi anda. Kui võtad tööle õigeid inimesi ja usaldad neid, siis üldiselt on see usaldus vastastikune. Värbamine on võtmetähtsusega. Inimesed peavad klappima nii iseloomu, oskuste kui ka ambitsioonide poolest.
See on keeruline teema. Tihti aetakse seda segi brändimisega. “Oi, me mängime kontoris pingpongi ja PlayStationit, meil on tasuta hommikusöök ja vesivoodid.” See on brändimine, turundus, aga mitte kultuur.
Mis klientidel sellest kasu on, kui ettevõte on “autentne”?
Varem elasime kliendikeskses maailmas. Keegi mõtles toote välja ja teised otsustasid, kas osta või mitte. See hakkas muutuma, kui toodetega koos hakati müüma teenuseid. Hakati mõtlema, kuidas klientidel toodetest ja teenustest kasu oleks. Sellest on välja arenenud suhtekeskne maailm. Kui varem oli klient kuningas, siis nüüd on osapooled peaaegu et võrdsed. Nagu iga suhtega – suhe ei tohi olla ühepoolne. Salesforce’i müüme küll firmalt firmale, aga firmade taga on inimesed. Tuleb tekitada usaldus, lojaalsus.
Siis tulebki mängu autentsus. Küsimus on selles, kuidas suhet luua. Pikaajalises suhtes ei saa keskenduda väikestele eesmärkidele – need on vaid teetähised. Peame teineteist tundma õppima, olema ausad. Igal asjal on ka pahupool, seda tuleb julgeda näidata. Igale kliendile meeldib, kui räägid asjadest ilustamata, nii nagu on, samas pakkudes lahendust.
“Kliendiedu” on küll läila termin, aga see tähendab, et minu eesmärk on teha sind oma tarkvaraga edukaks. Enam pole nii, et siin on leping, maksa ära. Loome edule suunatud kestvaid suhteid.
Kui palju viiruskriis neid suhteid muutnud on?
Kui varem saime klientidega koos lõunat süüa, toimub nüüd kõik veebis. Õnneks kohanevad inimesed hästi ja nüüd, kui pandeemia lõpuks vaibumise märke näitab, ei kiputagi enam ebavajalike kohtumiste juurde tagasi. Terve maailm on mõistnud, et paljusid asju saab distantsilt teha. Nüüd tuleb jätkata mingisuguse hübriidiga. See annab palju rohkem paindlikkust.
Kuidas kriis Salesforce’i mõjutas?
See andis digitaliseerimisele hoogu juurde. Kui 2020. aasta algul kriis pihta hakkas, jäid paljud firmad ootele, mis nüüd juhtuma hakkab. Sarnast reaktsiooni on praegu märgata seoses sõjaga Ukrainas – keegi ei tea, mis juhtuma hakkab või milleni see olukord viia võib.
Aga kui see ehmatus 2020. aasta keskel üle läks, tahtsid kõik kohe digitaalseks muutuda. Taheti ärid viia netti, ilma füüsilise poeta.
Kui ajad netis äri, ei piisa sellest, et sul on koduleht. Salesforce’iga saad sihtida kindlaid gruppe ning täpselt välja valida kindlate eelistustega kliente ja hakata nendega looma digitaalseid suhteid.
Miks peaks eelistama just LeverUPi, mitte teisi konsultatsioonifirmasid?
Me püüame olla väga otsekohesed. Me hoiatame sind proovikivide eest, mis ees seisavad, ning aitame sind neist üle ja hoiame su kätt. Me läheneme personaalselt. Konsultatsioonifirmasid on palju, aga üle 80 protsendi digitaalsetest üleminekutest ei jõua soovitud tulemusteni või ei jõua üldse kuhugi.
Miks see nii on?
Üks asi on tarkvara, teine on see muutus, mille pead ellu viima, aga võtmeteguriks on ikkagi inimesed. On oluline, et inimesed, kes seda muutust ellu viivad, päriselt teaksid, mida nad teevad. Meie põhimõte on, et teeme seda koos – me õpetame, kuidas muutust sinu organisatsiooni sees ellu viia. Meil on küll noor meeskond, aga aastate jagu kogemust.
Kuidas te need eksperdid olete kokku meelitanud? Mis neid võlub?
Daria näitas meile midagi teistsugust, mis oli autentne. “Küsi, mida iganes tahad, ja ma vastan nii, nagu päriselt on” – ma arvan, et see suhtumine meelitab inimesi ligi. Me oleme väga avatud muutustele, meil on entusiasmi ja motivatsiooni, et luua midagi ägedat. Võtame tööle ka noori, kellele pakume väljakutseid ja aitame areneda.
