Ettevõtetelt oodatakse, et nad arvestaksid oma tegevuses üha enam nii keskkonna kui ühiskonnaga, samuti on muutunud töötajate ootused juhtimisele. ESG (evironmental, social, governance) valdkond vajab igas organisatsioonis tegelemist ja Eesti ettevõtted teevad selles valdkonnas juba päris palju – mõnikord lihtsalt ei osata veel kõiki neid nimetusi nüüdisaegse ESG terminoloogia alla paigutada.
Selle alla kuuluvad algatused, mis puudutavad energia kokkuhoidu, ressursitõhusust, keskkonnalubade taotlemist ja erinevate sertifitseerimissüsteemide sisseseadmist, aga ka töötajate heaoluga arvestamist, läbipaistvat juhtimist ning koolituste ja enesearengu võimaluste pakkumist.
Vaja on ülivõimetega ESG-juhti?
Ent kuna selle valdkonna alla kuulub niivõrd palju suundi, puudub ettevõtetel sageli terviklik ülevaade sellest, mida tehakse, ning samuti strateegiline lähenemine. Survet tuntakse mitmest suunast ja nii tegeletakse paljude asjadega ad hoc ja teadmised on organisatsioonis laiali. Selge see, et selle kõige haldamiseks on vaja vastutavat inimest. See aga tähendab ettevõttele lisakulu.
Olgu siinkohal kohe ära öeldud, et kui ESG juhtimine antakse kellelegi organisatsioonist lisaülesandeks põhitöö kõrvalt, siis reeglina sellest asja ei saa – iga inimese tähelepanu ja ajaressurss on piiratud. Kui aga ettevõte on jõudnud sinnamaani, et palgale võetakse ESG juht, juhtub sageli nii, et sellelt inimeselt oodatakse korraga paljut, aga eelarvet talle samas ei eraldata.
Kujutage ette, et võtate tööle ülivõimeka ja kogenud turundusjuhi talle turunduseelarvet andmata. Tõenäoliselt juhtub see, et pettute temas varem või hiljem, sest oodatud tulemused jäävad tulemata.
ESG juhtimine ettevõttes hõlmab peaaegu kõiki osapooli ning ESG juhi ülesanne ongi kõigi sisemiste sidusrühmade kaasamine ja vastutuse jagamine – ent tõsi, kui teadlikkus ESG-st on ettevõttes juba kõrge, saab palju ära teha ka olemasolevatele ressurssidele tuginedes.
Minu hinnangul on Eestis hetkeseis pigem selle poole kaldu, et ESG juht jääb organisatsioonis üksi – ülejäänud töötajate teadmised ESG-valdkonnast on kasinad ja valdkonna eest vastutavalt inimeselt oodatakse kohati ülivõimeid.
Visioon, mis kannustab
Aga kuidas siis ESG-d ettevõttes arendada, kui kaasamõtlejaid pole palju ja eelarvet samuti mitte? Mõned mõtted.
Alustada tuleks sellest, et veenduda, kas organisatsiooni DNA-s (missioonis ja väärtustes) on ESG teemadele kohta ja kui, siis ennekõike mille osas. Suure muutuse eel on töötajad varmamad ellu viima ja kaasa minema asjadega, millest nad aru saavad ja mille kasu nad tajuvad. Ühises väärtusruumis juhtuvad asjad ka n-ö iseenesest – inimesed haaravad initsiatiivi, kui seda lubatakse ja ka julgustatakse.
Toome näiteks ettevõtte, kus inimeste jaoks on oluline töö ja pereelu tasakaal. Kindlasti ollakse seal väga motiveeritud sellega seotud algatuste suhtes ja huvitatud ka ise lahenduste otsimisest, nagu tööprotsesside efektiivsemaks muutmisest, või ühistest kokkulepetest tiimis, nagu näiteks koosolekutevabad reeded või paindlik tööaeg. Kui eesmärgid ja oodatavad tulemused on üheskoos kokku lepitud, on kõigil motivatsiooni nende nimel töötada. Selline lähenemine välistab, et korraldused tulevad ülevalt poolt alla ja jäävad töötaja jaoks kaugeks ja arusaamatuks.
Sellistest organisatsiooni DNA ja väärtusruumiga seotud algatustest saab edasi liikuda ettevõttele konkreetsemate ESG visiooni ja põhimõtete kujundamise juurde. Visioon peab olema selge, kergesti meeldejääv ja kõnetama organisatsiooni kõiki osapooli. Ideaalne variant on see, kui ettevõtte üldine visioon kõnetab juba ka jätkusuutlikkuse teemasid ja ettevõttes ei teki kahte konkureerivat visiooni. Põhimõtete kujundamisel saab sisendi nii sisemistelt kui välimistelt sidusrühmadelt nende ootuseid kaardistades, aga ka viies läbi mõjude hindamise ehk olulisuse analüüsi.
Jagatud vastutus
Paralleelselt visiooni ja põhimõtete kujundamisega tuleks organisatsioonis teravamalt fookusesse võtta kõigi oma töötajate järjepidev teadlikkuse tõstmine ja kaasamine ESG teemadesse. Nii saab ettevõte ESG juhtimiseks maksimaalselt ära kasutada enda olemasolevaid ressursse ja ESG inimene ei satu olukorda, kus tal puuduvad kaasamõtlejad ja plaanide elluviijad.
Lühidalt öeldes selleks, et liikuda ettevõttele vettpidava ESG-strateegia loomise poole või – veel parem – ESG teemad integreerida äristrateegiasse, tuleks lähtuda laiapõhjalisest kaasamisest, ent kaasatavatel peab selleks olema teema kohta vähemalt oma töölõiku puudutavad teadmised.
Kohtan ikka ja jälle ettevõtjaid, kes näevad ESG-d elevandina toas, mida ei osata kuskilt otsast sööma hakata – teemade mastaapsus kohutab ja kohati pole ka kasutegur alati selge. ESG juhtimine ettevõttes ei peaks tähendama n-ö paberite korda ajamist, vaid ka sisuliselt vastutustundlikku ettevõtlust.
Minu soovitus on alustada sealt, kus vähese pingutusega näeb juba suure mõjuga tulemusi, ja tegeleda ennekõike teemadega, kus konkreetsel ettevõttel on tegevusvaldkonnast ja juhtimisviisist tulenevalt kõige suuremad riskid. Teema vaiba alla pühkimise ja tegemata jätmise asemel tuleb asuda teele samm-sammult ja näha ESG-d mitte järjekordse kohustusena, vaid võimalusena oma äri arendada ja kasumlikkust säilitada või kasvatada.
